Per Wold-Olsen blev valgt til formand for GN Store Nords bestyrelse den 16. juni og fik i den anledning selskab af to andre nye medlemmer, Dr. Wolfgang Reim og Carsten Krogsgaard Thomsen. I bestyrelsen sad allerede Bill E. Hoover Jr., som lige havde sagt ja tak til posten som næstformand, samt Jørgen Bardenfleth og René Svendsen-Tune og tre medarbejdervalgte medlemmer.

“Med disse ændringer i bestyrelsen har GN Store Nord nu fået en bred bestyrelse med et helt igennem globalt perspektiv og store kompetencer inden for områder, som er kritiske for vores forretning,” sagde bestyrelsesformand Per Wold-Olsen i et interview til GN News.

Per Wold-Olsen reflekterer over den brede vifte af kompetencer i GN Store Nords nye bestyrelse:

“Bill Hoover, tidligere direktør for McKinseys skandinaviske afdeling, har et indgående kendskab til supply chain, optimering og rekonstruering af teknologivirksomheder. Jørgen Bardenfleth, som også er chef for Microsoft Danmark, tilfører en dyb indsigt i teknologisk innovation, salg og markedsføring. Administrerende direktør for Teleca, René Svendsen-Tune, har forstand på mobilteknologi og salg til store teleselskaber. Nu har GN så fået Wolfgang Reim, som tilfører omfattende international ledelseserfaring fra både bestyrelse og direktion i medicotekniske selskaber, som fx. Siemens, Dräger Medical og Carl Zeiss Meditec, og Carsten Krogsgaard Thomsen, koncernøkonomidirektør i DONG Energy, som bidrager væsentligt med sin indsigt i finansielle og regnskabsmæssige emner, risikostyring, investor relations og danske ledelsesskikke. Og så er de oven i købet alle sammen særdeles erfarne, globale – og uafhængige – ledere.”

Hvad byder du selv ind med i bestræbelserne på at vende udviklingen i GN Store Nord?

Jeg ser mig selv som global erhvervsleder. Jeg har haft centrale stillinger i en stor global virksomhed (Merck) og en af mine hovedkompetencer er at arbejde i et virkeligt globalt marked. Jeg synes, det er fascinerende at bygge globale strategier, som kan føres ud i livet på lokale markeder på en måde, så man får glæde af alle de synergier og fordele, det giver at have en global virksomhed. Det er vigtigt, at GN's organisation er gennemsyret af en erkendelse af, at vi skal være og skal opføre os som en helt igennem global virksomhed, der konkurrerer med andre globale spillere – vi har bare tilfældigvis hovedsæde i Danmark.

Hvorfor sagde du ja til at arbejde for GN?

Jeg har i hele mit professionelle liv arbejdet med innovation og kommercialisering af innovation. Det synes jeg er spændende, og GN er spændende netop på grund af den kombination: kommercialisering af teknologi og innovation. Uanset tidligere vanskeligheder – og jeg har rimelig stor forståelse for de uundgåelige op- og nedture, som enhver virksomhed oplever – så er GN's grundlæggende forretningsmodel med kommercialisering af innovation spændende og indeholder store muligheder. Nu skal vi så bare fokusere på at drive forretningen, og jeg tror grundlæggende på, at vi har store muligheder for at få en blomstrende virksomhed ud af det her.

Hvad er de største opgaver for den nye bestyrelse?

Først må jeg lige komplimentere Mogens Hugo (GN's tidligere formand) for, at han fik sammensat en så global og kompetent bestyrelse. Jeg mener, at det lykkedes ham at bygge prototypen på en moderne bestyrelse, som kan stå ansigt til ansigt med og vejlede direktionen til at klare de udfordringer, som det mere og mere komplicerede og globale marked byder på. Denne blanding af kompetencer og global udsigt er særdeles attraktiv.

Som jeg ser det, har bestyrelsen fire vigtige opgaver lige nu: corporate governance, at hjælpe direktionen med strategiudvikling, udvikling af nye ledere, der kan tage over senere hen, og aflønning til ledelsen. Vi har lige udpeget et revisionsudvalg og et vederlagsudvalg, som begge kan bidrage til at strukturere vores arbejde og vejlede os i bestyrelsen.

Hvad skal der til for at vende udviklingen i GN?

Jeg har ikke lyst til at komme med en programerklæring på nuværende tidspunkt, men overordnet set bør vi lige nu fokusere på at gennemføre de turn-around planer, som allerede foreligger for både GN ReSound og GN Netcom. Vores nuværende forretningsmodel afholder os ikke fra at skabe bedre resultater, og vi har brug for at fokusere på at skabe stabilitet, få orden på vores grundlæggende forretning og skabe succeshistorier, som vi kan bruge til at skabe nye succeser.

Hvad forstår du ved “at drive forretningen” i forhold til GN?

Innovation og kommercialisering af innovation og teknologi var det, der skabte GN for 139 år siden, og det er stadig virksomhedens grundlag. Vi har den mest avancerede Bluetoothteknologi og højtudviklet lydteknologi – blot for at nævne et par ting – og vi skal fortsætte med at udvikle nye og innovative løsninger til produkter, som vi kan kommercialisere for at gøre forretningen mere rentabel, end den har været de seneste år. Og selvfølgelig handler det også om en hurtig og helhjertet arbejdsindsats.

Hvordan ser din tidsplan for GN's turn-around ud – er det et etårigt eller et femårigt projekt?

Jeg har både et kortsigtet og et langsigtet perspektiv på GN. Lad os begynde med det vigtigste: I løbet af næste år skal vi begynde at se positive tegn på, at vi er på rette spor.